מהי האלטרנטיבה למודל  SWOT ?

ד"ר משה יונתני

מהו מודל SWOT?

מודל SWOT הוא מודל ותיק ונפוץ לתכנון אסטרטגי.

מדובר במטריצת 2X2 ובה ארבעה גורמים:

  • חוזקות (Strengths)
  • חולשות (Weaknesses)
  • הזדמנויות (Opportunities)
  • איומים (Threats)

חוזקות וחולשות שייכות לסביבה הפנימית של הפירמה, והזדמנויות ואיומים נובעים מהסביבה החיצונית.

SWOT - מהם יתרונות המודל?

  • המודל פשוט, וקל ללמידה ולשימוש
  • המודל מדגיש שהסביבה הפנימית של הפירמה צריכה להתאים לסביבה שבה היא פועלת (כלומר, צריכה להיות "התאמה אסטרטגית")

SWOT - מהם חסרונות המודל?

אחד היתרונות הגדולים של המודל – פשטותו – יוצר פעמים רבות ניתוח רדוד ופשטני, שמוביל ארגונים לאימוץ אסטרטגיות שגויות. למשל:

  • במקרים רבים זה לא הגיוני לסווג את הסביבה הפנימית לחוזקות וחולשות. למשל, סטיב ג'ובס נחשב כחוזק של חברת אפל – אך למרבה הצער הוא חלה ונפטר בגיל צעיר יחסית, ולכן היווה גם חוזק וגם חולשה, בו זמנית.
  • במקרים רבים זה לא הגיוני לסווג את הסביבה החיצונית להזדמנויות ואיומים. שינויים רבים בסביבת הפירמה מהווים איום וגם הזדמנות בו זמנית. דוגמה: האם התחממות גלובלית היא איום או הזדמנות עבור חברת טויוטה? מצד אחד, יכול להיות שממשלות יעלו מיסים על מכוניות ולכן זהו איום, אך מצד שני יש כאן הזדמנות להשיק רכב פחות מזהם. וזה מה שהחברה עשתה: היא השיקה כבר בשנת 1997 את הפריוס (Toyota Prius) – ההיברידית הראשונה בייצור המוני.

מסקנה: כדי לנסח אסטרטגיה טובה, עדיף לנתח ולהבין בצורה מעמיקה את הגורמים הפנימיים והחיצוניים, ולהבין את ההשלכות שלהם.

מהי האלטרנטיבה למודל SWOT?

כמו מודל SWOT, גם המודל שאציג להלן מבוסס על הרעיון של התאמה אסטרטגית (כלומר, צריכה להיות התאמה בין הסביבה הפנימית של הפירמה לסביבתה החיצונית). אך המודל החדש שם את הדגש על משאבים ויכולות, ועל גורמי המפתח להצלחה. במילים אחרות, כדי לנסח אסטרטגיה טובה עלינו להתאים בין משאבי ויכולות הפירמה לגורמי המפתח להצלחה. אם ההתאמה הזאת נעשית בצורה נכונה, הסיכוי להשיג יתרון תחרותי גדל.

האלטרנטיבה למודל SWOT - תיאור ויזואלי

הסבר לאלמנטים במודל

משאבי הפירמה

משאבים הם הנכסים היצרניים של הפירמה. נהוג לחלקם לשלושה סוגים:

  • משאבי אנוש (עובדים): תרומתם לפירמה נובעת בעיקר מהמיומנויות והידע שלהם, מיכולתם לשתף פעולה, ומרמת המוטיבציה שלהם.

  • משאבים לא מוחשיים הם בדרך כלל בעלי הערך הרב ביותר. מדובר במשאבים כמו ידע, טכנולוגיה, פטנטים, זכויות יוצרים, סודות מסחריים, מוניטין, מותג, קשרים ותרבות ארגונית.

  • משאבים מוחשיים הם הכי קלים לזיהוי ולהערכה: מדובר במשאבים פיננסיים, כמו כסף וניירות ערך, ובמשאבים פיזיים כמו מפעל, ציוד, אדמה, ועתודות מינרלים.

יכולות ארגוניות

משאבים בודדים חייבים לעבוד יחד כדי להיות פרודוקטיביים. למשל, אנשים (משאבי אנוש) עובדים יחד עם מכונות (משאבים מוחשיים), תוך שימוש בתהליך ייצור (שהוא ידע ארגוני), כדי לייצר מקרר. כך נוצרת יכולת ארגונית: במקרה שלנו מדובר ביכולת ייצור מקררים, כתוצאה משילוב של משאבי אנוש, מכונות, וידע לגבי תהליך הייצור. יכולות הן מה שהפירמה יכולה לעשות, וזוהי המהות של ביצועי הפירמה. במילים אחרות, יכולת ארגונית היא יכולתה של הפירמה להשתמש במשאבים כדי להשיג תוצאה רצויה. למשל, יכולת פיתוח מוצרים חדשים, יכולת עיצוב, יכולת ניהול מותג ומוניטין, קידום מכירות, הפצה, שירות לקוחות, ניהול פיננסי, שיווק בינלאומי, תפעול מערכות מידע, וכדומה.

יכולות ארגוניות דורשות מאמץ משולב של אנשים, ציוד, טכנולוגיה, ומשאבים אחרים. השילוב הזה נעשה באמצעות תהליך (רצף פעילויות). כדי "לתרגם" את החלטות ההנהלה ליכולות ארגוניות, צריך לבנות תהליך כזה, ולהפוך אותו לרוטינה (routinization), כלומר לבצע אותו שוב ושוב. רוטינות ארגוניות הן דפוסי פעולה צפויים החוזרים על עצמם, ואפשר לומר שהן אבני הבניין הבסיסיות של מה שפירמות עושות ומי שהן. רוטינות ארגוניות מתפתחות באמצעות למידה ע"י עשייה (learning by doing), ותהליכים הופכים להיות יעילים ואמינים כאשר הופכים אותם לרוטינות. באופן כללי, פירמות מתפתחות ע"י התאמת הרוטינות שלהן לסביבה שבה הן פועלות, וע"י שכפול הרוטינות הללו בקרב העובדים (למשל, בסניפים חדשים שהפירמה מקימה).

גורמי המפתח להצלחה (key success factors)

גורמי המפתח להצלחה הם גורמים בשוק שקובעים את יכולתה של הפירמה לשרוד ולשגשג. כדי לזהות אותם, עלינו להבין גם את הלקוחות שלנו, וגם את המתחרים. כדאי לשאול את השאלות הבאות:

  • מה הלקוחות שלנו רוצים? כדי לענות על השאלה הזאת, עלינו לחשוב על צרכי הלקוחות כסיבה לקיומה של התעשייה שלנו. יש להבין מי הם הלקוחות שלנו, מה הצרכים שלהם, וכיצד הם בוחרים בין מתחרים.

  • מה הפירמה צריכה לעשות כדי לשרוד בתחרות? בכל שוק התחרות מתמקדת בגורמים אחרים. עלינו להבין מה מניע את התחרות, מהם הממדים העיקריים שלה, כמה היא חזקה, וכיצד עלינו למצב את הפירמה.

דוגמה לזיהוי גורמי המפתח להצלחה בתעשיית האופנה (בקיצור נמרץ):

  • מה הלקוחות שלנו רוצים? לקוחות מוכנים לשלם יותר עבור מותג, סטייל, אקסקלוסיביות, ואיכות.

  • ניתוח התחרות: התחרות חזקה בגלל חסמי כניסה נמוכים יחסית, ובגלל כוח המיקוח של הרשתות הקמעונאיות. בידול מעלה את ערך המוצרים, אך החיקוי (ע"י מתחרים) מהיר בדרך כלל.

  • גורמי המפתח להצלחה: שילוב של בידול עם עלויות נמוכות. בידול דורש תגובה מהירה (רספונסיביות) לטרנדים חדשים ולשינויים באופנה, בסגנון ובאיכות. עלויות נמוכות דורשות ייצור במדינות עם שכר נמוך.

הערה: ישנם מודלים שונים לניתוח סביבת הפירמה, והנפוץ ביותר הוא מודל חמשת הכוחות של פורטר. המודל של פורטר הוא מודל לניתוח התעשייה (למשל, מה פוטנציאל הרווח בתעשייה מסוימת?), ולכן הוא מתמקד בכוח המיקוח של הלקוחות, וכיצד הוא פוגע ברווחיות שלנו. לעומת זאת, כאשר אנחנו מנתחים את גורמי המפתח להצלחה, אנחנו מתמקדים בצרכים של הלקוחות שלנו, כי הבנה טובה שלהם תעזור לנו להצליח.

יתרון תחרותי

יש הגדרות רבות למושג יתרון תחרותי. לצורך הדיון שלנו נגדיר יתרון תחרותי כיכולת להיות יותר רווחי מהמתחרים לאורך זמן. זהו מדד יחסי, כי מה שמשנה זה הרווחיות שלי יחסית למתחרים שלי. בנוסף, מדובר ברווחיות גבוהה בטווח הארוך, כלומר לאורך שנים.

מדריך מעשי לגיבוש אסטרטגיה על בסיס משאבים ויכולות

כפי שנאמר קודם, אסטרטגיה טובה מתאימה בין משאבי ויכולות הפירמה לגורמי המפתח להצלחה. כדי ליצור אסטרטגיה כזאת, כדאי לעבוד לפי השלבים הבאים:

  • שלב 1: זיהוי המשאבים והיכולות העיקריים
  • שלב 2: הערכת המשאבים והיכולות
  • שלב 3: פיתוח השלכות אסטרטגיות

 

שלב 1: זיהוי המשאבים והיכולות העיקריים. בשלב זה נערוך רשימה של המשאבים והיכולות העיקריים שלנו (סביר שלמכונת הצילום במשרד אין חשיבות אסטרטגית, ולכן נתעלם ממנה). נתחיל בזיהוי המשאבים שלנו, ואז נבין את הקשרים ביניהם וכיצד הם עובדים יחד כדי ליצור יכולות.

 

שלב 2: הערכת המשאבים והיכולות. בשלב זה ננתח את המשאבים והיכולות שזיהינו בשלב הראשון. מטרת השלב הזה היא להבין את הפוטנציאל ליצור יתרון תחרותי (רווחיות גבוהה בטווח הארוך). ניתן לכל משאב ויכולת ציון, מאחד עד עשר, בהתאם לחשיבות ולחוזק שלהם (זוהי הערכה סובייקטיבית שלנו).

  • הערכת החשיבות (=נדירות ורלוונטיות): כדי לקבוע את החשיבות של משאב/יכולת, נשאל את עצמנו כמה הם נדירים (האם רק לנו יש את זה?) וכמה הם רלוונטיים לגורמי המפתח להצלחה.

  • הערכת חוזק: נשאל את עצמנו כמה המשאב/יכולת חזקים יחסית למשאבים וליכולות של המתחרים שלנו. כאן יש להימנע מהערכת יתר! פעמים רבות אנחנו מעריכים את חוזקנו בצורה מוגזמת, מכל מיני סיבות (כמו התבסמות מהצלחות העבר או wishful thinking).

לאחר מכן נשלב את החשיבות והחוזק היחסי ע"י הכפלה שלהם. בדוגמה להלן מוצג ניתוח כזה עבור שלושה משאבים, X, Y, Z:

במקרה הזה, עדיף לבנות אסטרטגיה בהתבסס על משאב Z!

שימו לב שיש משאבים רבים שיש צורך להחזיק בהם כדי לפעול בתעשייה מסוימת, אך הם לא נדירים ולכן לא יכולים להוות בסיס ליתרון תחרותי מתמשך. למשל, כספומטים: לכל הבנקים יש גם את הציוד וגם את היכולות לתפעל אותם, ולכן לא כדאי לבנק מסוים לבנות על זה אסטרטגיה. לעומת זאת בהחלט אפשר לבסס אסטרטגיה על טכנולוגיה ייחודית ורלוונטית שמוגנת ע”י פטנטים, או על מותג ידוע ומוניטין של אמינות.
אחת הדילמות בבניית אסטרטגיה היא היכן להתחיל:

  • אפשר להתחיל מבחוץ ואז להיכנס פנימה, כלומר, להתחיל מגורמי המפתח להצלחה ואז לזהות משאבים ויכולות רלוונטיים.
  • אפשר לזהות את המשאבים והיכולות החזקים ביותר שלנו ואז לחפש דרכים לנצל אותם באופן הרווחי ביותר.

לדעתי, התשובה היא גם וגם. כלומר, יש לעבוד בשני הכיוונים: גם מבחוץ פנימה, וגם מבפנים החוצה.

שלב 3: פיתוח השלכות אסטרטגיות
מטרתנו היא לנסח אסטרטגיה שתנצל את החוזקות שלנו באופן הרווחי ביותר, ולכן המשאבים והיכולות שקיבלו את הציונים הגבוהים ביותר הם אלה שעליהם כדאי לבסס את האסטרטגיה שלנו. כדי ליצור תכנית אסטרטגית, עלינו לבחון את האפשרויות הבאות:

ניצול החוזקות: עלינו לבדוק כיצד אפשר לנצל את המשאבים והיכולות הללו באופן האפקטיבי או המלא ביותר. למשל:

  • אם מדובר במותג, כדאי לשקול להשיק מוצרים חדשים שמבוססים עליו, כמו שחברת נייק עשתה, כאשר השיקה בגדי ספורט, על בסיס המותג שבנתה עבור נעלי ספורט.
  • אם מדובר בטכנולוגיה, כדאי לשקול השקת מוצרים חדשים שמבוססים עליה, כמו שחברת גוגל השיקה שירות חיפוש תמונות (Image search), על בסיס טכנולוגיית החיפוש שלה באינטרנט (Web search).

ניהול חולשות: יש שתי דרכים עיקריות להתמודד עם משאבים ויכולות שקיבלו ציון נמוך:

  • מיקור חוץ: יש למצוא הזדמנויות למיקור חוץ של פעילויות שארגונים אחרים מבצעים טוב מאתנו. ברוב המקרים זהו הפתרון הטוב ביותר. למעשה, כמה מהתאגידים המצליחים בעולם מוציאים למיקור חוץ חלק ניכר משרשרת הערך שלהם. נייק, למשל, מתמקדת בעיצוב מוצרים, בשיווק, ובאינטגרציה מערכתית, ומוציאה למיקור חוץ את הייצור, הלוגיסטיקה, ופונקציות נוספות.
  • שדרוג: בדרך כלל הפיכת חולשה לחוזקה היא משימה ארוכת טווח (אפילו שנים). פיתוח או רכישת משאבים ויכולות הוא תהליך מתמשך, שבמהלכו אנחנו “תקועים” עם משאב או יכולת נחותים, ולכן כדאי להיות זהירים כשמחליטים על מהלך כזה.

ניהול משאבים ויכולות חזקים שאינם מקורות של יתרון תחרותי: יש מקרים בהם יש לנו משהו חזק (יחסית למתחרים שלנו), אך זה כבר לא רלוונטי לגורמי המפתח להצלחה בשוק. במקרים כאלה כדאי לשקול:

  • הקטנת ההשקעה: אפשר להפסיק להשקיע במשאב/יכולת, או לנסות למכור את זה.
  • פיתוח אסטרטגיות חדשניות שמבדלות אותם: עלינו לבחון שימושים אלטרנטיביים למשאב/יכולת הללו.

אסטרטגיה - קורס

אסטרטגיה טובה מגדילה את הסיכויים שלך להצליח. 

הקורס אסטרטגיה מלמד אותך כיצד ליצור בעצמך אסטרטגיה שתפורה למידות הארגון שלך. לצפייה בשיעור הראשון בקורס.